Brak właściciela procesu kosztuje więcej niż praca ręczna
Sprawdź, jak brak właściciela procesu powoduje poprawki, opóźnienia i kosztowne przekazania oraz jak przygotować firmę do automatyzacji.
Praca ręczna nie zawsze generuje największe koszty. Często więcej kosztują poprawki, opóźnienia i niejasności, które pojawiają się, gdy sprawa przechodzi między ludźmi, a nikt nie odpowiada za jej wynik od początku do końca.
Koszt pojedynczego zadania łatwo policzyć. Trudniej policzyć czas, który znika między działami: gdy sprzedaż czeka na realizację, realizacja na brakujące dane, a administracja na decyzję. W raportach widać wykonane zadania. Rzadziej widać poprawki, sprawy cofane do wcześniejszego etapu i klienta, który po raz kolejny pyta, czy ktokolwiek w tej firmie wie, co się dzieje.
Ręczna praca nie jest automatycznie problemem
Ręczna praca bywa powolna i kosztowna. Mimo to jej koszt można zwykle znaleźć w czasie pracy, stawce, arkuszu albo raporcie.
Inaczej wygląda proces bez odpowiedzialności za całość. Każda osoba wykonuje swój fragment, więc z pozoru wszystko działa. Dopiero po czasie okazuje się, że sprawy wracają do wcześniejszego etapu, decyzje pozostają bez rozstrzygnięcia, a klient otrzymuje trzy różne odpowiedzi na to samo pytanie.
Samo przekazanie między rolami nie jest błędem. Ma sens wtedy, gdy osoba po drugiej stronie dostaje komplet informacji, wie, co ma zrobić, i może odmówić przyjęcia sprawy, która nie spełnia ustalonych warunków.
Problem zaczyna się wtedy, gdy ktoś przekazuje „coś mniej więcej gotowego”, a reszta firmy musi zgadywać.
Właściciel procesu odpowiada za wynik
Proces zaczyna się od konkretnego zdarzenia i kończy konkretnym wynikiem. Wdrożenie klienta może zaczynać się od podpisanej umowy, a kończyć, gdy klient ma uruchomioną usługę, komplet informacji i wie, do kogo się zwrócić.
Role wykonują kolejne etapy procesu. Handlowiec zbiera ustalenia. Zespół realizacyjny uruchamia usługę. Administracja przygotowuje dokumenty i rozliczenie. Żadna z tych ról nie odpowiada automatycznie za całą ścieżkę.
Właściciel procesu (ang. process owner) odpowiada za wynik od początku do końca. Pilnuje, czy wejście do procesu jest kompletne, rozstrzyga spory na styku ról, ustala sposób obsługi wyjątków i sprawdza, czy proces kończy się wynikiem, a nie kolejnym zadaniem w systemie.
Musi to być ktoś, kto ma prawo powiedzieć: „te dane nie wystarczają”, „ta sprawa wraca do sprzedaży” albo „ten wyjątek rozstrzygamy w ten sposób”.
Właściciel procesu nie zastępuje kierowników działów. Kierownik sprzedaży odpowiada za pracę sprzedaży. Kierownik realizacji odpowiada za pracę realizacji. Właściciel procesu pilnuje tego, co dzieje się między nimi, czyli miejsca, w którym firma lubi gubić czas, informacje i odpowiedzialność.
Koszt rośnie na styku ról
Najwięcej czasu nie przepada podczas wykonywania zadania. Przepada wtedy, gdy sprawa czeka, wraca albo przechodzi dalej bez potrzebnego kontekstu.
Sprzedaż przekazuje klienta do realizacji z niepełnym zakresem. Realizacja pyta o brakujące ustalenia. Handlowiec jest na spotkaniach. Administracja nie może wystawić faktury, ponieważ nie ma potwierdzonego zakresu usługi. Klient otrzymuje informację później, niż obiecano.
Każdy etap wygląda niewinnie, gdy patrzy się na niego osobno. Razem tworzą opóźnienie, dodatkową pracę i ryzyko, że klient zacznie korzystać z usług firmy, która traktuje podstawowe ustalenia poważnie.
Koszt takiego procesu nie mieści się w jednym dziale. Część wynika z dodatkowych wiadomości, część z poprawek, a część z opóźnionego rozliczenia. Reszta pojawia się później, gdy klient nie poleca firmy dalej.
Czas rzadko znika spektakularnie. Zwykle wycieka po cichu: w czekaniu na decyzje, poprawkach, ręcznym przepisywaniu danych i sprawach, które przechodzą przez zbyt wiele rąk. To narzędzie pokazuje, gdzie w Twojej firmie straty są największe i od czego zacząć porządki, zanim wdrożysz kolejne narzędzie albo automatyzację.
Sprawdź stratyPolicz koszt jednego wadliwego przekazania
Nie zaczynaj od liczenia wszystkich minut w firmie. Wybierz jedną sprawę, która wróciła do wcześniejszego etapu, i odtwórz jej drogę.
Zapisz, ile osób musiało wrócić do tej sprawy, ile czasu czekała ona na odpowiedź, czy klient otrzymał opóźnioną albo sprzeczną informację oraz czy opóźnienie przesunęło realizację lub wystawienie faktury. Nie daje to idealnego rachunku, ale pokazuje, że koszt nie kończy się na roboczogodzinie.
Można to rozpisać w prosty sposób:
Skutku opóźnienia nie zawsze da się policzyć od razu. Czasem będzie nim przesunięta faktura, czasem dodatkowa rozmowa z klientem. Czasem utracone zaufanie, którego nie wpiszesz do tabeli, choć później łatwo dostrzeżesz je w braku kolejnego zlecenia.
Przeanalizuj pięć podobnych spraw. Jeśli ten sam brak danych lub ta sama decyzja zatrzymuje pracę kilka razy, problem nie tkwi w pojedynczym człowieku, lecz w konstrukcji procesu.
Jeden klient, trzy zespoły i zero odpowiedzialności
Wyobraź sobie firmę, która wdraża nowego klienta. Sprzedaż zawiera umowę i przekazuje sprawę zespołowi realizacyjnemu. Zespół realizacyjny potrzebuje danych, dostępu i potwierdzenia zakresu. Administracja czeka, aż będzie wiedziała, co i kiedy rozliczyć.
W złej wersji sprzedaż zbiera dane w notatkach, wiadomościach i pamięci handlowca. Realizacja odkrywa braki dopiero po rozpoczęciu pracy. Administracja dostaje informacje na końcu, gdy termin wystawienia faktury już minął, a klient zdążył otrzymać sprzeczne wiadomości.
Nikt nie sabotuje procesu. Każdy wykonuje swój fragment. Dlatego problem może utrzymywać się długo: nie ma jednej osoby, której można pokazać wynik całej ścieżki.
W uporządkowanej wersji istnieje właściciel procesu wdrożenia. Ustala, jakie dane muszą zostać zebrane przed przekazaniem klienta, kto podejmuje decyzję w nietypowym przypadku oraz kiedy wdrożenie uznaje się za zakończone.
Definicja przekazania może być prosta:
Sprzedaż przekazuje klienta do realizacji dopiero wtedy, gdy w jednym miejscu znajdują się zakres usługi, termin rozpoczęcia, osoba kontaktowa, dostęp do potrzebnych systemów oraz ustalenia odbiegające od standardu.
Jeśli brakuje jednego z tych elementów, sprawa nie przechodzi dalej. Przyjmowanie niekompletnych spraw zmienia później klientów w detektywów, a zespół w pogotowie ratunkowe.
Właściciel bez prawa decyzji jest dekoracją
Czasem firma wyznacza właściciela procesu, ale nie daje mu sprawczości. Może opisać problem, zorganizować spotkanie i wysłać wiadomość, lecz nie może zatrzymać niekompletnego przekazania ani rozstrzygnąć sporu między działami. Taka rola nie porządkuje procesu. Przenosi odpowiedzialność do dokumentu, a decyzje zostawia tam, gdzie były wcześniej, czyli w rękach przypadkowej osoby, która akurat odbierze telefon.
Właściciel procesu potrzebuje konkretnych uprawnień. Powinien móc określić warunki wejścia do procesu, odesłać niekompletną sprawę, zdecydować o sposobie obsługi wyjątku i zmienić etap, który regularnie powoduje zwroty.
Nie oznacza to pełnej władzy nad ludźmi z innych działów. Oznacza możliwość zarządzania przebiegiem pracy, za którego wynik odpowiada. Bez tego firma daje komuś odpowiedzialność bez narzędzi. Taki układ dobrze wygląda tylko do pierwszego problemu.
Automatyzacja nie podejmie decyzji za firmę
Automatyzacja dobrze radzi sobie z powtarzalnym przepływem danych. Może utworzyć zadanie, przypisać osobę, wysłać przypomnienie albo przenieść dane między systemami.
Nie zdecyduje jednak, czy przekazanie jest kompletne. Nie rozstrzygnie, czy klientowi obiecano coś, czego firma nie może dostarczyć. Nie ustali też, kto ma zatrzymać sprawę, gdy proces wykracza poza standard.
Przed wdrożeniem automatyzacji proces potrzebuje czterech prostych elementów:
- jasnego wyniku,
- osoby odpowiedzialnej za całą ścieżkę,
- warunków, które sprawa musi spełnić przed przejściem do kolejnego etapu,
- sposobu obsługi wyjątków.
Jeśli proces jest słaby, automatyzacja nie rozwiąże problemu. Pozwoli mu tylko szybciej rozprzestrzenić się po całej firmie. Ten test pomoże ocenić, czy proces jest gotowy do automatyzacji, gdzie ma słabe punkty i co najpierw uporządkować, zanim wdrożysz kolejne narzędzie.
Sprawdź procesWyjątek nie jest pechem, który psuje idealny proces. Jest zwykłą częścią pracy. Klient może mieć nietypowy zakres, brak dostępu albo termin, którego firma nie obsługuje standardowo. Dobrze zaprojektowany proces określa, kto rozstrzyga taki przypadek, w jakim czasie i co dzieje się potem.
Bez tych elementów firma automatyzuje przesyłanie problemu dalej.
Nie każdy proces potrzebuje formalnej roli
Mały, prosty i rzadko wykonywany proces może działać bez formalnie wyznaczonego właściciela. Dotyczy to sytuacji, w której jedna osoba zna całość pracy, podejmuje decyzje i faktycznie domyka sprawę.
Przykładem może być jednorazowe przygotowanie oferty przez właściciela małej firmy, który sam rozmawia z klientem, ustala zakres i wysyła dokument. Dopisywanie do tego formalnych zasad, spotkań i tabel może stworzyć więcej pracy niż pożytku.
Teza z tytułu dotyczy procesów, które przechodzą przez kilka osób, powtarzają się i mają wyjątki. W takich sytuacjach brak odpowiedzialności za całość z czasem staje się stałym kosztem.
Trzy sposoby udawania naprawy procesu
- Opisanie zakresów obowiązków nie rozwiązuje problemu odpowiedzialności za wynik. Dokument może precyzyjnie określać, kto wykonuje każdy fragment, a mimo to nie wskazywać osoby, która rozwiązuje problemy między tymi fragmentami.
- Liczenie wykonanych zadań także potrafi wprowadzać w błąd. Duża liczba zamkniętych pozycji nie mówi, ile spraw wróciło, ile czekało na decyzję i ilu klientów otrzymało informację z opóźnieniem.
- Kupienie narzędzia przed uporządkowaniem procesu nie usuwa źródła problemu. Formularz, integracja czy automatyczne powiadomienia mogą przyspieszyć przepływ pracy, ale nie rozstrzygną, kto podejmuje decyzję ani co dzieje się, gdy wystąpi wyjątek.
Rozpisz proces na jednym arkuszu
Nie potrzebujesz rozbudowanego systemu, aby rozpisać proces. Wystarczy jeden arkusz i przebieg jednej sprawy, od pierwszego sygnału do zakończenia.
Dla każdego etapu zapisz sześć rzeczy:
Ta tabela szybko pokazuje, gdzie firma polega na domysłach. Puste pole przy pytaniu „co musi być gotowe” oznacza zwykle, że przekazanie zależy od pamięci. Puste pole przy wyjątku oznacza, że pierwszy nietypowy klient uruchomi serię telefonów.
Nie opisuj od razu całej firmy. Wybierz proces, który regularnie dotyka klienta, pieniędzy albo terminów.
W wielu firmach problemem nie jest brak danych, lecz to, że ta sama informacja funkcjonuje równolegle w kilku miejscach, a każda wersja uchodzi za obowiązującą. SSOT Canvas pomaga uporządkować konkretny obszar wiedzy operacyjnej, wskazać jedno autorytatywne źródło i przestać tracić czas na ustalanie, która wersja jest właściwa.
Uporządkuj SSOTZnajdź miejsce, w którym sprawy wracają
Jeśli w firmie powtarzają się poprawki, oczekiwanie na decyzje albo powroty do wcześniejszych etapów, wybierz jeden proces dotyczący klienta lub pieniędzy. Może to być wdrożenie klienta, przygotowanie oferty, reklamacja, realizacja zlecenia albo fakturowanie.
Najpierw nazwij początek procesu, jego koniec i wynik. Potem sprawdź, gdzie sprawa wraca, kto czeka na decyzję oraz kto może rozstrzygnąć wyjątek, zanim przerodzi się on w serię wiadomości.
Następnie przeanalizuj pięć spraw, które wróciły do wcześniejszego etapu. Szukaj powtarzalnego braku danych, oczekiwania albo decyzji, której nikt nie ma prawa podjąć.
Gdy namierzysz te wąskie gardła, przy każdym z nich zadaj sobie pytanie:
Kto ostatecznie odpowiada za rozwiązanie tego problemu?
Jeśli odpowiedź brzmi „wszyscy po trochu”, proces nie ma właściciela. Ma tylko grupę ludzi, którzy będą ponosić koszt kolejnego problemu po kawałku.
Opowiedz, co dziś spowalnia Twoją firmę albo zabiera zespołowi niepotrzebny czas. Sprawdzimy, gdzie leży problem i jakie rozwiązanie ma sens.
Napisz do mnieFAQ
Czym różni się właściciel procesu od kierownika działu?
Kierownik działu odpowiada za pracę swojego zespołu. Właściciel procesu odpowiada za wynik całej ścieżki, także tam, gdzie przebiega ona przez kilka działów.
Czy jedna osoba może odpowiadać za kilka procesów?
Tak, jeśli procesy są podobne, nie ma ich zbyt wiele, a ta osoba ma czas i prawo do podejmowania decyzji.
Skąd wiadomo, że właściciel procesu istnieje tylko na papierze?
Wystarczy sprawdzić, co dzieje się przy wyjątku. Jeśli sprawa krąży między osobami, a nikt nie może podjąć decyzji albo zmienić zasad procesu, odpowiedzialność jest pozorna.
Czy wadliwe przekazanie zawsze oznacza błąd człowieka?
Nie. Powtarzalne braki danych, pytania o te same ustalenia albo powroty spraw do wcześniejszego etapu zwykle wskazują problem z warunkiem przekazania. Człowiek działa w ramach procesu, który firma mu zapewniła.
Kiedy automatyzacja procesu ma sens?
Gdy firma zna wynik procesu, ma ustalone warunki przekazania, osobę odpowiedzialną za całość i sposób obsługi odstępstw. Wtedy narzędzie usuwa pracę ręczną.
Czy każdy proces wymaga formalnego właściciela?
Nie. Krótki proces realizowany przez jedną osobę lub mały zespół może obyć się bez formalnej roli. Formalizacja zaczyna mieć sens, gdy proces się powtarza, obejmuje różne role i regularnie powoduje wyjątki.
